Jak zaplanować współpracę wewnętrznego działu marketingu z agencjami i dostawcami?

Firma ma dział marketingu, agencję performance, agencję kreatywną, kogoś od strony internetowej i freelancera od analityki. Każdy robi swoją część, a mimo to wyniki nie są takie, jak oczekiwano, i trudno powiedzieć, dlaczego. To bardzo częsty obraz. Rzadko winna jest jedna osoba. Częściej zawodzi sposób, w jaki współpraca została zaprojektowana.

Co mówią badania: cele i bezpieczeństwo psychologiczne

Dwa nurty badań szczególnie dobrze tłumaczą, dlaczego współpraca wielu podmiotów działa albo nie.

Pierwszy to teoria wyznaczania celów. Edwin Locke i Gary Latham podsumowali kilkadziesiąt lat badań nad celami w pracy. Konkretne i ambitne cele prowadzą do wyższych wyników niż ogólne zachęty w rodzaju „zróbcie, co się da”. Działa to jednak pod warunkiem, że ludzie otrzymują informację zwrotną o postępach i są zaangażowani w realizację celu. W przypadku złożonych zadań ważne jest też, aby obok celów wynikowych istniały cele dotyczące uczenia się i szukania lepszych rozwiązań (Locke i Latham, 2002).

Drugi to badania Amy Edmondson nad zespołami. Zespoły, w których panuje poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, czyli przekonanie, że można przyznać się do błędu lub zadać trudne pytanie bez negatywnych konsekwencji, częściej angażują się w uczenie się: proszą o informację zwrotną, omawiają błędy i eksperymentują. To z kolei przekłada się na lepsze wyniki (Edmondson, 1999).

W marketingu oba wnioski mają bardzo praktyczne znaczenie. Agencja bez jasnego celu optymalizuje to, co łatwo pokazać w raporcie. Agencja, która boi się przyznać, że test nie wyszedł, przestaje testować albo ukrywa wyniki.

Siedem elementów dobrze zaplanowanej współpracy

1. Jeden właściciel celu biznesowego

Po stronie firmy powinna być jedna osoba odpowiedzialna za cel, na przykład liczbę nowych klientów przy określonym koszcie pozyskania. Dostawcy odpowiadają za swoje obszary, ale cel nie może być „wspólny”, bo wtedy nie należy do nikogo.

2. Cele przełożone na każdego dostawcę

Agencja performance, agencja kreatywna i dział sprzedaży powinny wiedzieć, jak ich praca wpływa na cel główny. Dla agencji kreatywnej może to być liczba testowanych koncepcji miesięcznie, dla agencji performance koszt pozyskania i skala, dla sprzedaży szybkość obsługi zapytań.

3. Wspólne definicje wskaźników

Co jest leadem? Co jest wartościowym leadem? Jak liczymy koszt pozyskania: z kosztami kreacji czy bez? Bez wspólnego słownika każdy raport mówi o czymś innym, a dyskusje o wynikach zamieniają się w spory o definicje.

4. Jasny podział odpowiedzialności

Prosta tabela odpowiedzialności rozwiązuje wiele problemów. Dla każdego zadania warto ustalić, kto je wykonuje, kto zatwierdza, kogo trzeba skonsultować i kogo poinformować. Szczególnie ważne są styki: kto odpowiada za pomiar konwersji, kto za stronę docelową, kto decyduje o budżecie.

5. Dostęp do kont i danych po stronie firmy

Konta reklamowe, konta analityczne i dane o klientach powinny należeć do firmy, a dostawcy powinni mieć do nich dostęp. Zmiana agencji nie może oznaczać utraty historii kampanii.

6. Rytm spotkań i decyzji

Praktyczny rytm to krótkie spotkania operacyjne co tydzień lub dwa, przegląd wyników i testów raz w miesiącu oraz przegląd strategiczny z zarządem raz na kwartał. Każde spotkanie powinno kończyć się decyzjami, a nie tylko prezentacją raportu.

7. Miejsce na testy, które nie wyszły

Warto otwarcie ustalić, że część testów się nie uda i że to normalne. Dobrym nawykiem jest prowadzenie wspólnego rejestru testów: hipoteza, wynik, wniosek. Taki rejestr buduje wiedzę firmy niezależnie od tego, który dostawca prowadzi działania.

O czym pamiętać przy umowie z agencją

Model wynagrodzenia wpływa na zachowania. Wynagrodzenie liczone wyłącznie jako procent budżetu mediowego może zachęcać do zwiększania wydatków, a nie do poprawy wyników. Warto rozważyć model mieszany lub wynagrodzenie ryczałtowe z jasnym zakresem.
Zakres i rezultaty powinny być opisane. Co agencja dostarcza co miesiąc, w jakim terminie i w jakiej formie.
Zasady przekazania przy zakończeniu współpracy. Dostępy, materiały, dokumentacja kampanii.

Rola niezależnego doradcy

W organizacjach, które współpracują z kilkoma dostawcami, przydatna bywa osoba z zewnątrz, która nie wykonuje działań, ale pomaga zarządowi ustawić cele, ocenić propozycje i prowadzić przeglądy wyników. Nie zastępuje działu marketingu ani agencji. Pilnuje, aby wszyscy pracowali na ten sam cel.

Podsumowanie

Dobra współpraca z agencjami zaczyna się przed podpisaniem umowy: od jasnego celu, wspólnych definicji, podziału odpowiedzialności i rytmu decyzji. Do tego potrzebna jest atmosfera, w której można uczciwie powiedzieć, że coś nie zadziałało. Bez tego nawet najlepsi specjaliści będą optymalizować raporty zamiast wyników.

Źródła

Locke, E. A., Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi.org/10.2307/2666999